Pulsecheck S01E02 – Uber

Pulsecheck

Hol hagytuk abba?

A Pulsecheck előző részében az Uberrel és annak társalapítójával, Travis Kalanickkel ismerkedtünk meg közelebbről. Ez a bevezető cikk amellett, hogy betekintést ad Travis karrierjébe, segít megérteni a céget és az annak működése mögött rejlő miérteket.

Az alapozást követően elmélyülünk az Uber jelenében és a cég kapcsán felmerülő legalapvetőbb kérdéseken keresztül vizsgáljuk meg azt.

Hogyan jutott el idáig az Uber?

2008 márciusában alapított Uber (eleinte UberCab) először csak egy aranyos ötletnek tűnt. Az alapítók és Travis eleinte azt vizionálták, hogy a nehézkes taxifogás helyett mennyire menő válasz lesz majd az applikációt használva egy gombnyomásra top kategóriás autót és mellé sofőrt rendelni egy buliról hazafele menet. Bár kérdés, hogy mennyire valós a cég legendáriumába tartozó történet – főleg annak tekintetében, hogy Garett Camp, már korábban gondolkozott azon, hogy mi válthatná fel a drága sofőr vagy taxi szolgáltatásokat, de a lényegen mit sem változtat. Olcsóbb megoldásnak az tűnt, ha a keresletet közelebb hozzák a kínálathoz és a költségeket szétdobják több felhasználó között a rendelést lebonyolító applikációval, esetleg valahol a Szilikon-völgy környékén, ahol mind a pénz és mind a technológiai penetráció is adott – ráadásul taxit fogni ott végképp macerás és drága volt.

Az ötlet és a koncepció kidolgozását, illetve Travis és Garett átal invesztált 200-200 ezer dollárt követően kezdtek el munkálkodni a prototípuson, lehetséges befektetőkkel tárgyaltak és egy General Managert is kerestek a vállalkozás élére.

Mi sem egyszerűbb annál, ahogy Travis, aki ekkora már elég kiterjedt networkkel rendelkezve egy egyszerű tweet-tel akarta feloldani a manager problémát – és sikerrel is járt. Ryan Graves, aki maga is épp egy startup beindításán dolgozott (kevesebb sikerrel), a GE Healthcare üzletágából középmenedzseri és a Foursquare Business Developer pozícióból hozott tapasztalattal jelentkezett be az állásra.

Travis – ahogy az előző részben is megismerhettük – egy állhatatos, kitartó, de a szabályokat rugalmasan értelmező vállalkozó, megtoldva egy rámenős, már-már agresszív sales ügynök eszköztárával, illetve kellő affinitással a számokhoz és a tech témákhoz. Graves, avagy „Mr. Nice Guy” a leírások alapján egy lelkes, de jóval visszafogottabb csapatjátékos volt, akinek még hiányzott a repertoárjából egy akkora áttörés, mint amit a „többiek” már elértek. Ryan csatlakozásától számítva fél, amúgy nagyjából másfél év munkáját követően 2010 nyarán beindult a szolgáltatás. A végeláthatatlan kódolások, (eleinte személyes) sofőr toborzások és tesztelések gyümölcseként létrejött a mobil applikáció, ami nagy sikernek örvendett a kitűzött célcsoportok körében, San Francisco strandjainál.

Ryan és Travis

Tudom, hogy nem válaszoltam teljesen az előző kérdésre, de itt feltennék egy másikat, amivel egyszerre két legyet fogunk tudni leütni:

Mi az Uber titka?

Egyrészt a csapatban abszolút megvolt a potenciál. Lényegében egy rakás top-notch mérnök és business developer áll ekkor az Uber mögött, akik már korábban építettek fel millió dolláros vállalatokat. De a sikeres indítás ellenére könnyedén elbukhatott volna az Uber – ha nincs reális jövőképe.

Eleinte ez volt a problémája a befektetőknek – Képes lesz-e igazi startuphoz méltó skálázhatóságot mutatni az Uber, főleg egy viszonylag tapasztalatlan ember, Ryan Graves keze alatt. Annak ellenére, hogy amúgy a cégen belül elismert ember volt, akinek komoly munkája volt az indításban, vélhetően a befektetői nyomás és a siker ígérete miatt Travis, a már harcedzett társalapító bejelentkezett a CEO pozícióért. Ryan minden pozitív tulajdonsága ellenére nem volt annyira felkészült az Uber előtt álló kihívásokra, mint Travis, aki már számtalan nehéz helyzettel birkózott meg a tech startup szcénán belül. Ryan valószínűleg a lehetőségeit mérlegelve, nem akart úgy járni, mint a Twitter egyik társalapítója, úgyhogy egy kisebb presztízsű, de hasonlóan fontos pozícióért cserébe gond nélkül átadta a stafétát – ezzel pedig egy új érába lépett a cég. De ettől még hogyan oldódik fel a Scale-probléma?

Az Uber zseniális üzleti modelljében rejlik a válasz.

Mi történik, ha nő a kereslet a szolgáltatás iránt? Az Uber programozói a mikroökonómia órákon bűvölt Marshall-keresztet hívják életre a Surge Pricing segítségével. Folyamatosan monitorozzák és elemzik a kereslet-kínálat egyensúlyát és ha megnő az előbbi, akkor magasabb árakkal kezdik el ösztökélni a kínálatot, hogy az utolérje a keresletet. Ez több sofőrt eredményez, akik aztán nagyobb területen képesek fuvarozni, ezzel felgyorsítva, kiterjesztve a szolgáltatást, ráadásul immáron az árak is konszolidálódnak, ami meg újabb löketet ad a keresletnek, főleg, hogy mellette magának a szolgáltatásnak a hozzáadott értéke is nőtt a lefedettség – gyorsaság javulásával.. és kezdődik újra elölről.

Ha pedig az a kérdés, hogy egyáltalán hogyan teremtődik meg a kereslet az első helyen, akkor arra az a válasz, hogy a szolgáltatás már kezdeti stádiumban is sokkal többet volt képes nyújtani, mint bármilyen más társaság és ez nem csak az új felhasználók elérésekor volt fontos, hanem a régiek megtartásakor. Természetesen az is előny volt, hogy nekik elég komoly marketing kampányaik voltak mind az utazók, mind a sofőrök meggyőzésére, míg az addigi fuvarozós piacon pedig az évtizedek alatt fix pozíciók és káros beidegződések alakultak ki.

Úgyhogy nem is kellett több ennél, illetve a meggyőző kezdeti számoknál, Travisék kitűzték maguk elé a világ meghódítását, a befektetők pedig vígan pénzelték ezt.

Egyszerűsített növekedési modell

Ennyi az Uber stratégiája? Nőni?

Eleinte mindenképpen és ráadásul miért is ne tegye, ha minden eszköze megvan hozzá és ez az egyik legnagyobb potenciál benne, hiszen adott egy szinte mindenhol monopol jellegű piac, ahol annak ellenére, hogy a világ haladt a korral, érdemi változások nem történtek „vállalati” oldalról (maximum az autók típusai cserélődtek). A szolgáltatás ráadásul függ is a növekedéstől, mert csak úgy képes jobb szolgáltatást nyújtani az utazók és a sofőrők számára, ha mindkét oldalt erősíti, minél több színtéren. Mivel a befektetők látják az Uber értékét, ezért ráér teljesen gazdaságossá, profitorientálttá válnia. Mennyivel kevesebbet érne az, ha az Uber még mindig Amerikával bajlódna, de cserébe már valamennyi profitot is termelne, mint hogy több mint 80 ország, 724 városában szolgáltat és túl van a 2 milliárdodik fuvaron – néhány év leforgása alatt?

Uber Value

Uber Growth

Hihetetlen összevetni, hogy az Uber, egy ötletes applikáció fejlesztésével akkora értéket képvisel, mint sok más évtizedek óta fennálló cégóriás. Ez a DCF valuation mintapéldája.

A növekedés mellett lehetősége van a cégnek kísérletezgetni, irdatlan mennyiségű adatot gyűjteni, hogy aztán végül egy optimalizált, standardizált formában vigye tovább a szolgáltatást. Ez a későbbiekben egy fontos szempont lesz.

Végül pedig a növekedés egy jól felállítható SMART célt nyújt. Belépni legalább 10 új városba fél éven belül? Megtízszerezni a felhasználók számát? Esetleg lecsökkenteni a fuvarra várakozás átlagos idejét 10 perc alá? Ezek mind specifikus (Specific), egyértelmű célok, melyek jól mérhetőek (Measurable), nagy kihívást jelentenek, de egyértelműen elérhetőek (Achievable), releváns (Relevant), hiszen a cégnek jelenleg erre van szüksége és bármilyen reális határidőt rászabhatunk (Time-bound).

A különböző VC-k pedig gyorsan megérezték a koncepcióban rejlő lehetőséget és azon felül, hogy befektettek, sokan a board-ba is beléptek, ami több szempontból is lényeges: Így a befektetők személyes tapasztalatukkal, tudásukkal tudják támogatni az arra mindenképpen rászoruló céget, ezen felül komolyabb rálátásuk, illetve ráhatásuk van a cég stratégiájára. Ez akkor különösen fontos, ha ellensúlyt akarnak képezni Travis kormányozásával szemben, ha nem érzik biztosnak a követett stratégiát.

Milyen kihívásokkal kell az Ubernek szembenéznie?

Talán elsőre kívülről a legsúlyosabbnak tűnő veszély a hivatalos, jogi alapú elfogadásban rejlik. A különböző társaságok vagy kartellek jogosan hívják fel a figyelmet arra, hogy az Uber az esetek túlnyomó részében nem követi az érvényben lévő szabályzásokat, illegális előnyhöz jutva ezzel. Travisék korábban is keveredtek illegális ügyekbe, de itt az Ubernél viszont őrült tempóban halmozzák ezeket a szituációkat és ezek nem véletlenül vezetnek tömeges tüntetésekhez, vagy éppen súlyos jogi következményekhez.

De az esetek legnagyobb részében a piacra való gyors betöréssel elérik, hogy a felhasználók hamar megismerkedjenek a szolgáltatással és mire felocsúdnak a helyi taxisok, illetve egyéb hivatalos szabályozó szervek, addigra már rég bevételt (de persze még közel sem profitot) termel az Uber és az első ellenlépéseket (pl. megbüntetett sofőrők) kifizetik, miközben folyamatosan erősítik a pozíciójukat a közvélemény szempontjából, illetve a jogi csapattal meg dolgoznak egy minél előnyösebb végkifejlet eléréséért.

De ez nem csak akkor kerül elő, amikor belépnek egy piacra. Több jogilag és erkölcsileg erősen vitatható lépést tettek számos területen és ezek is gyengítik az Uber pozícióját a hosszútávot tekintve. Travis CEO-ként, illetve korábbi tapasztalataiból kiindulva hozzászokott a konfrontációkhoz – és a nagyobb kihívásoktól nem rettent meg, hanem még nagyobb lendülettel vitte bele ezekbe a céget. Ilyen helyzetek például az, amikor nem akartak megfelelni egy mozgássérülteket segítő törvénynek, vagy elszívtak közel 50 dolgozót a Pittsburghi Carnegie Mellon Egyetem robotikai részlegéről, illetve Pittsburgh-nál maradva, egyezkedtek a várossal egy infrastruktúra-fejlesztési csomag kereteiről, ha már működhettek Pittsburghben, de ebből sem lett semmi, elhoztak az Alphabettől egy önvezető autókkal foglalkozó dolgozót, akiről feltételezik, hogy bizalmas információkat nyújtott az Ubernek a másik cég technológiájával kapcsolatban és az Uber azokat felhasználva építette tovább a sajátját és a lista még folytatódhatna számtalan pereskedéssel, kihágással, botránnyal.

Ennél nagyobb probléma feltehetően a sofőrök helyzete, akik a kezdeti lelkesedés és eufórikus hangulat és meglepően magas bevételek után kaptak sokszor hidegzuhanyt. Ahogy egy-egy piac konszolidálódott, úgy növelték az árrést a fuvarok árai és a söfőrök bevételei között, ezzel sokszor nehéz helyzetbe hozva az olyan egyéneket, akik teljes állásban foglalkoznak a vezetéssel vagy az olyanokat, akik egy új autóba fektettek azzal a céllal, hogy sofőrök legyenek.

Ráadásul a sofőrök szerződéses megállapodásban vannak az Uberrel, ami újabb nehéz helyzetet eredményez: számos helyen úgy határoztak, hogy a sofőrök munkájának körülményei, feltételei révén alkalmazottaknak számítanak A cég több pert is vesztett már, illetve jelenleg is sok tárgyalás zajlik a téma körül, mivel komolyabb és drágább feltételhez vannak kötve az alkalmazottak foglalkoztatása, mint a szerződéseseké. Ez még mindig egy súlyos nyitott pont az Uber életében.

 

..És végül, de nem utolsó sorban a növekedéssel járó egyik legnagyobb probléma az maga a cég, ami minden erejével a terjeszkedésre koncentrál és más területeket elhanyagol. Annak ellenére, hogy Travis vezetése alatt a küldetés, ha közel sem zökkenőmentesen, de sikeresen beteljesült, addig számos veszélyes botrány alakult ki az Uber-en belül, melynek hatására végül benyújtotta a lemondását a CEO.

A Pulsecheck következő részében megtudjuk, hogy mik is voltak a körülmények Travis lemondását illetően, mik a következő lépések az Uber életében és mi lesz a hosszútávú stratégiája.

Uber Travis Resign